超强顾问式销售3大关键技巧

诺基亚如今在印度手机市场上是一枝独秀，遥遥领先于竞争对手。印度建立了工厂和研发机构，以便进一步缩短产品的创新周期。另一方面，深入印度市场也为它带来了持续创新的机会。

超强顾问式销售3大关键技巧 -- 发掘洞见

要把观察的结果转化为洞见，必须富有想象力地联系和提炼你所见所闻。马里科是印度一家生产顶级消费品的公司，该公司创造了一种名叫 “ 发掘洞见 ” 方法，从而掌握了这一转化过程。这一方法的核心是与消费者展开对话。该公司确立了一些独特的方式与消费者建立联系，以及挖掘消费者的想法和感受。还对员工进行培训，让他清楚自己是带着什么样的假设去的因此能够接纳消费者所说的东西。为了确保不遗失信息，这个团队在展开对话时会分成两人或者多人小组，一个人问问题，另一个人记录，谈话结束后，再交叉验核对方的发现和得出的假设。然后，这个团队会聚拢到一起，以便把大家的发现综合起来。会花很多精力对大量的信息进行筛选，提炼出一些与业务最相关的创见。这样的对话，虽然通常只有一天时间，但强度是非常大的全身心地投入，为了弄个水落石出而工作到次日凌晨，也是常有之事。坚持不懈地深入发掘一些别人常常失之交臂的洞见。整个过程中，提交这个问题的部门则置身事外，不与对话团队接触，以免他偏见在不经意间影响结果。

马里科公司借助这一方法，推出了降落伞浴后高级发乳 ” 准确而迅速地打入了男士发乳市场，攻城略地，不到一年就抢占了 43% 市场份额，成为市场的支配者。降落伞 ” 过去的目标顾客是女士，所以虽然对修饰外表感兴趣的印度男士越来越多，但是马里科公司仍然想要弄清，把产品卖给男士会不会冲淡这个品牌的形象。公司高管的许多朋友和一些行业专家都警告说，那样做会是一个大错误。于是该公司组建了一支 “ 发掘洞见 ” 团队，与一些女士、男士和理发师展开对话，探询他对头发护理的总体看法以及对 “ 降落伞 ” 具体看法。发现，男士们虽然时不时会用手梳理头发，并且在意头发的质感怎么样，但只有在理发店才会真正去讨论头发护理。消费者认为，这个品牌的核心价值是头发健康，因此在市场营销活动中出现针对男性的信息，并不会损害这一价值。这些发现，让该公司确信这种男士发乳一定会受市场欢迎，同时也为广告和营销活动指明了方向，结果该公司在男用发乳市场上大获成功。

顾问式销售技巧 -- 寻找没说出来的

什么东西最重要？如果你问一个大制造商，会回答说 “ 成本 ” 可是那只不过是消费者关心的问题之一。有没有盯着自己的笔记本电脑大声地说：哎呀，要是背光能有现在三倍那么亮就好了 ! 可能没有说出声。那么这就是消费者没有说出来的需要。很难被发现，但是一旦你发现了并且满足它就会是一个大好的机会。

欧莱雅有一个很好的例证。这家法国化妆品公司给日本市场设计了一种睫毛膏，可是日本女性的睫毛又短又直，而且过去没有使用睫毛膏的习惯，因此市场上没有需求。如果欧莱雅听信了这一观点，那么就会无奈地放弃这种产品，转而去做更有前途的事情。可是有了一个新的想法 — 设计一种能够让睫毛变长、变弯的特殊睫毛膏。结果，产品一炮打响。正如该公司 CEO 指出的欧莱雅的使命是推出或者发明让顾客喜爱的产品，因此必须预见她需要，而不仅仅是提供她主动要求的东西。

宝洁所有的 10 亿美元级品牌，几乎都是从一种突破性的创新产品开始的也就是直接满足了一种尚未得到满足的顾客需求，因此刺激了新的消费。帮宝适 ” 第一种大规模生产的纸尿裤，让年轻的妈妈除了使用传统的布片之外，多了一种效果更好、使用更方便的选择。海飞丝 ” 第一种同时具备良好的去屑和头皮护理功能的洁发护发洗发水。

3M 公司光学系统事业部就是这样一个例子。该事业部服务的对象是消费电子行业，消费电子产品从推出到淘汰的周期非常短，而且价格下降得很快，但即便如此，每年还是能创造数亿美元的营业收入，并为公司贡献相当大一部分利润。笔记本电脑、 PDA 或者液晶电视，就很有可能用到 3M 公司的某种产品。许多消费电子产品公司，例如索尼、诺基亚、夏普、惠普和三星等，所销售的显示屏就用到 3M 公司的薄膜。这些薄膜的功能是对光进行 “ 管理 ” 提高显示的能效和视觉效果，甚至能让屏幕上的光线集中到眼里。

研究了以上几家品牌公司的销售案例后，正林企管公司高级管理顾问罗百辉总结出顾问式销售的技巧在于寻找消费者没说出来的

1 伟大的创新来自洞悉顾客尚未得到需要和愿望 — 包括他已经说出来的和没有说出来的也就是说，不仅要弄清顾客已经说出来的东西，还要理解他没有说出来或者不愿说出来的东西。

2 没有说出来的有助于发现目标消费者的真正的现实 ” 这包括了解他生活方式，以及他最看重的什么；解他怎样使用一个产品，以及他这样使用的真正动机是什么；解他情感和感受是什么。

3 解顾客有哪些需求没有说出来的另一种方法，看他实际行为与他自述行为之间存在哪些矛盾。如果工作做得足够好，就会发现顾客放弃那个品牌而选择这个品牌，其实还有什么样的需要没有说出来。获得这些了解之后，就可以判断你产品和服务，最有可能吸引哪些顾客群体，并能更有针对性地开展创新。

4 顾客不会总能告诉你真正想要什么，所以你必须用心倾听、观察、建立联系，获得带来创新机会的洞见。工业公司的情况虽然有所不同，因为它产品和服务往往成了另一家公司产品的一部分，但是仍然必须了解自己的最终用户。与客户建立这种联系，能让它长期保持不败的唯一途径。

顾问式销售技巧 -- 全视角的法则

诺基亚的高管明白，印度是一个庞大的手机市场。公司在 1996 年关注这一市场时，印度只有 1% 人有手机，大部分人在传递信息时，靠的自行车，有的人干脆几个月不与家人联系。于是诺基亚派驻印度的团队开始设想移动通信对印度人的重要意义。但是诺基亚在设想这种可能性的时候，并没有想当然地去做，而是从零开始了解印度市场。这个团队虽然也有来自美国加州和荷兰的诺基亚员工，但更多的印度当地人，因为当地人能够更好地了解当地人的偏好、价值观、习惯和文化。诺基亚在努力了解印度市场时，确保印度员工对诺基亚有准确的解。为此，公司把这些员工送到芬兰，接受为期数周的密集培训。诺基亚的高管和产品开发人员还经常造访印度分公司，进一步巩固了那里的诺基亚文化。

诺基亚早期在开拓印度手机市场时，发现不能只是对产品做一些微调，而是要建立一个全新的业务模式。诺基亚涉足印度这个庞大的市场，整个业务模式，包括价格、价值主张、产品设计以及营销和分销等，都经过重新设计。诺基亚找到 HCL 公司帮助自己克服分销这个问题。 HCL 印度的一家个人电脑制造商和分销商。 HCL 认同诺基亚的观点：手机必须考虑消费者的承受能力，而且分销应远不限于那些卖高价电子产品的传统门店。 HCL 公司因此成了诺基亚真正的合作伙伴。许多公司两三年就换一批分销商，但诺基亚与 HCL 之间的合作关系一直没有改变。

有些人希望通过优化来降低在发展中市场上的价格，但是需要的可能是投入更多的钱去开发和生产出更好的产品来。手机价格最初定在 50 美元， 2007 年年末降到约 20 美元。这个价格让诺基亚既能为印度消费者提供他想要的手机，同时又能获得可观的利润。诺基亚在印度的业务开发团队，大量走访当地消费者之后，很快明白需求是千差万别的最后得出结论 — 手机还要能做闹钟、收音机和手电筒用。