现代治理到家族式管理(视频)

蝶变

练成独孤九剑后，就像令狐冲。才发现欲天下无敌还需内外兼修，当对手加快扩张时，蔡达标说：真功夫不急于扩张，除了求快，更要求稳。

现在已完成了产品模式到品牌升级的两大阶段跨越。不时前进的真功夫人又开始了一场更深层次的蝶变 ” 进行企业现代化治理结构的改革。这并不仅仅是为不远的上市之路做铺垫，纵观真功夫的发展史。而是为其国际化、百年老店 ” 征途埋下伏笔。

再次进入跑道 “ 拐点 ”

一直是靠自有资金发展。不过，真功夫从 1994 年到 2007 年底引入风投之前。自今日资本和联动两家风险投资商合计 3 亿元人民币资金注入后，公司股权结构开始发生变化，这使真功夫再度进入了跑道的拐点 ” 必需完成 “ 去家族化 ” 进程，打造一个现代化治理结构的企业。

真功夫在 2006 年进入扩张快车道。 2006 年初，此之前蔡达标就已意识到必需将公司推向职业化管理模式。据统计。真功夫门店仅 100 家左右，年底就突破了 150 家。而在过去的一年时间，真功夫开店速度达到历史从未有过的高度 — 90 家。截至今年 6 月底，真功夫的门店数已达 319 家。迅速的膨胀使真功夫再度走到转型的关键时期，但这次转型已不再是产品、品牌包装的初级阶段，而是内部管控体系的升级。

蔡达标邀请企业现代化治理金牌培训师洪人刚加入公司担任财务总监兼副总裁。洪人刚表示， 2007 年 3 月。一旦一个小规模餐饮公司连锁突破 100 家，销售规模突破了 10 个亿以后，要再到 200 300 家时，所要求的与之相适应的管理体系就截然不同了

就如同在打地基，洪人刚自信地说。现在打造的系统能支撑的门店远远不止 300 多家，都是以千为单位的基本上两三千家是没有问题的

破茧成蝶 ” 望

接下来的过程还需要一两年时间，从 2007 年初到现在行程已经走了 50% 以上 ” 洪人刚表示。破茧成蝶已经在望了

真功夫将分三步走：建立董事会 — 整理法人治理结构 — 构建完善内控流程。洪人刚表示，依照洪人刚的规划。公司产权和经营权必需进行分离，但并不代表所有权人不能参与经营，前提是游戏规则必需非常清晰。现代化治理意味着家庭会议要转向董事会。

洪人刚认为，法人治理结构的完善决定企业需要完全符合国家所有规定去运作。这对现代化企业来说都是非常大的挑战。因为中国法律法规一直处在不时革新中，而企业需要不时更新，与时俱进。

美国平安事件发生之后，据了解。不少大公司开始抓紧内控系统的完善。洪人刚表示，真功夫也不例外，近两年在内控系统的建设上已颇有成就，比方说建立了推销流程、资金现金管理流程的建立，这些就是包括在内部审批制度上的

仅去年就有近 20 位，而对于真功夫内控体系更值得一提的公司对内部管理人才的重视。真功夫近两年引入了大批职业经理人。主要以具备麦当劳、肯德基资深管理经验的为主。同时，真功夫今年还斥资 500 万与中欧国际工商学院签订战略学习伙伴及公司特设课程合作协议，正式启动《领导力发展课程》项目， 35 位真功夫高管将在中欧接受为期两年的系统管理培训。据透露，其中就不乏上述新进职业经理人。

下一个目标：国际化

真功夫反而宣布今年将以稳健为主。洪人刚表示，当竞争对手们纷纷要逆势加快扩张时。真功夫不再需要机会的经营，而是能力的提高。特别是 2006 年至 2008 年，真功夫一直在做加速运动，而这也需要一个整理消化的过程。因此， 2009 年将会相对稳健一点。说的比较稳健至少还是要保持 30% 增长，开店数大概在 80 100 家 / 年。

洪人刚还分析认为，同时。从宏观经济上来看，中国的前景还不是那么透明。再加上自身正在进行高层、内部系统的改革，这些都需要一个架构和融合的过程，所以速度较前几年略慢一点。

中国市场就是一旦是中国市场的王者，完成了这轮改革。就要走出国门。上市已经不是真功夫的终极目标，下一轮的改革就是国际化。洪人刚笑言，那又将会是非常痛苦的过程，中式快餐还做不过老外，那是太没面子了

对话洪人刚

解密真功夫现代治理结构革命

破茧成蝶的阵痛

新快报：相信这个升级的过程也会遇到不少阻力吧？

第一个痛苦就是当我建立董事会治理结构，洪人刚：当然。就是去家族化 ” 这个过程，让所有者越来越多把经营权放给职业经理人。

更技术一点，第二个痛苦。当然这个痛苦已经度过了那两年我把分散的法人统统整合在一个法人下面。

首先这些职业经理人和公司老高管有磨合的困难；此外，第三点就是高层引入的困难。也分两个方面。职业经理人本身之间的磨合又是另外的痛苦。所以说，整个改革是非常耗时耗力的破茧成蝶不是那么容易的

游戏规则要变透明

新快报：对于真功夫这样一个家族化企业要转变为现代化治理结构企业关键在于哪些改革？目前取得了哪些效果？

和梳理法人治理结构。必需明确经营权和所有权分离的游戏规则。目前，洪人刚：首先就在于建立董事会制度。已转向职业董事会。

原来过于松散，而法人治理结构方面。公司属于同一个自然人，但是各家门店可能属于不同的法人。花了两年时间，把真功夫所有的门店包括后勤体系，统统整理到一个非常清晰的现代化治理结构的有限责任公司下，所有门店整合在一个法人体系集团下。

最大进展在哪方面？ 新快报：真功夫经过现代化治理结构改革。

要集体决策。另外一点就是跨部门互相监督。建立了委员会制度，洪人刚：这就是内控流程方面的改革。要掌握住最重要的一个核心原则就是不要让一个人和一个部门来决定一件事。虽然最终要总裁拍板，但还是要一个决策委员会。现在就有推销委员会、 IT 委员会、新店审批委员会等等。这算是这两年职业化的重要效果。

新结构助力中央管控

新快报：改革的利息投入多少？消费者能获得什么实惠么？

不能做大，洪人刚：没有现代化治理结构的话。这样利息优势就体现不出来。现阶段，食品方面开始具备了比较充分的竞争力和规模效益。现在还投入了中央系统，随着全面铺开，又可以节省门店开支。

就是有更好的保证。一两家门店可能还能保证味道、食品平安，对于消费者而言。但要做到几千家店，没有这样现代化的治理结构的企业恐怕很难实现。

指把区域性系统变成统一集中管理了吗？ 新快报：刚提到中央管理系统。

连锁行业要长远发展的话，洪人刚：对。连锁行业。中央平台非常关键，因为都是单店复制模式。过去真功夫可能没那么强调。但现在很多中央流程，核心的制度和核心的项目，都要归到中央进行。比如说财务上，过去我分三个大地区，每个区都单独设立一个财务中心，然后那个财务中心再去做当地的后勤体系和经营结账。现在要跟麦当劳、肯德基这样的国际性连锁企业看齐，就只在广州有一个集中的会计中心处置所有门店的账务。

非常重要的一点就是要掌握属地化的和中央的区别，觉得作为一个大公司来说。非常有名的一句话，也是任何连锁企业做大企业也要把握的一句话，叫 “ thinkglob actloc 全球化思维地方化行动）这次引入职业经理人打造现代化治理结构，也是对中央大脑系统进行非常深刻升级和打造。

后记

事事皆落人之后，孙中山先生曾在建国方略》中说：中国近代文明进化。惟饮食一道之进步，至今尚为文明各国所不及 … 然而，今天我看到现代化的工业进程中，中式快餐发展远远落后于西方，许多国际知名快餐连锁店正在以惊人的速度全球化发展。让我惊喜的以真功夫为代表的中式快餐连锁店，正努力赶超前人，展示出新一代的中国快餐面貌：从突破中餐 “ 规范化 ” 瓶颈，真功夫打造出自己的核心菜单，再到创新现代化的中式快餐业务模式，最后，逐步建立外乡餐饮业的第一个初具规模的现代治理结构。这种不时创新，求新求变的轨迹，无不体现出它志在千里的魄力与决心，展示出新一代民企的商业智慧。